Von Situationen mit Potenzial und Gelegenheiten der Verführung.
Strategie als Denken in Communities
This blogpost can be found in English here & is translated thanks to the support of Jessica Hodgkiss.
Sie sind die DNA des Digitalen, Basis eines der erfolgreichen Geschäftsmodelle des Digitalen Raums, der Plattform, und auch Sascha Lobo macht in seiner Preisrede beim diesjährigen Golden Blogger Award die Macht des Rückkanals und damit dem Austausch mit seiner Community deutlich.
Das ist die Einladung zu einem Perspektivwechsel. Eine Einladung wie Strategie heute— auch im Ausnahmezustand — verstanden und angewendet werden kann. Ein Nährboden für Organisationen zu mehr Mut zum Ausprobieren. Diese Einladung basiert auf meiner wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit dem Thema im letzten halben Jahr. Mit Euch teilen möchte ich einen Auszug meiner Arbeit im Forschungsseminar “What is Strategy Today – and Tomorrow?” an der Universität der Künste Berlin, Gesellschafts- und Wirtschaftskommunikation. Ich wünsche Euch —auch oder gerade trotz des Wissenschaftskontext — ein inspirierendes Lesevergnügen!
Und freue mich — wie immer– auf Eure Gedanken, Feedback, Kritik oder natürlich Fragen dazu! Hier in den Kommentaren, via Twitter @diewahremona oder über einen anderen Kanal Eurer Wahl unter www.simoneorgel.com
tl;dr
Das Aufspüren von Situationspotenzial und deren tragender Faktoren versteht Jullien François als Strategie. Der Megaprozess Digitalisierung kann heute als ein solches Situationspotenzial verstanden werden. Digitalisierung als rein technisch zu begreifen, greift dabei zu kurz. Ökonomische Aktivitäten sind immer auch in einem sozialen Kontext eingebettet (vgl. Cova, 1997). Wie groß das Potenzial für alle Lebensbereiche einer Gesellschaft eigentlich ist, macht die aktuelle Notwendigkeit an digitalen Substituten im Rahmen der Corona Krise omnipräsent. Die Auswirkungen der Krise sind offensichtlich zum aktuellen Zeitpunkt noch nicht absehbar, können aber als hoch eingeschätzt werden.
Um das grundsätzliche Potenzial der Digitalisierung jedoch begreifen und sich zunutze machen zu können, kommen unterschiedliche Faktoren zum Tragen: Gesellschaftlich existiert der Wunsch nach Gemeinschaft als Ort der Orientierung und des Gefühls der Zusammengehörigkeit. Dabei kann das Internet als „selbstverständlicher Alltag“, „kommunikatives Rückgrat von Sozialität“ und damit als „unverzichtbarstes Medium“ verstanden werden und „[s]o ist es nur folgerichtig anzunehmen, dass auch Vergemeinschaftung heute zunehmend webbasiert geschieht […]“ (Deterding, 2008, S. 115).
Spezialistinnen für diesen Bereich des Beziehungsmanagements sind nicht zuletzt Community Managerinnen und Manager. Bisher sind diese oftmals und ausschließlich im Marketing angesiedelt. Umso interessanter erscheint es, sich dieser Expertise auch im Rahmen einer Organisationsstrategie zu bedienen. Die vorliegende Auszug unternimmt den Versuch zu ergründen, wie Strategie als Denken in Communities verstanden und angewendet werden kann indem Organisationsstrategie mit den Erfahrungen aus dem Bereich Community Building verbindet wird.
The long read: Strategie today. And might be tomorrow.
Kein Ziel. Kein Zufall. Kein Genie.
Das ist eine Einladung den bekannten Boden der Ziele und Modelle hinter sich zu lassen, und mit mir den Überlegungen des französischen Philosophen und Sinologen François Jullien zu folgen. Sein 1999 erschienenes Werk “Über die Wirksamkeit” ist der Auftakt in der kritischen Auseinandersetzung mit dem westlichen Strategiedenken. Dabei ist nach ihm das chinesische Strategieverständnis die Möglichkeit, die eigenen blinden Flecke zu erkennen, denn das eigene Denken sei “[...] derart geläufig, dass wir es nicht mehr sehen - dass wir uns nicht mehr sehen” (Jullien, 1999, S.13).
Das europäische Strategieverständnis reicht zurück in die antike griechischen Philosophie: Dort entspringt der Begriff Strategie vom griechischen “Stratos” (das Heer) und “Agein” (führen) (vgl. Welge & Al-Laham, 2001). In dieser Denktradition, die auch den noch heute prägenden Mitlitärtheoretiker Carl von Clausewitz wie bspw. hier bei Brand Eins hervorbrachten, will Strategie ein ideales (eidos) Ziel (telos) ausfindig machen, welches es durch die Auswahl bestmöglich Mittel zu er- reichen gilt. Faustregel: Je besser die Wahl der geeigneten Mittel, desto höher die Chance auf Erfolg. Dank Modell und Plan soll dann ein Ideal — welches nichts mit der Realität zu tun haben muss — durch einen Akteur erreicht werden. Dieser Zugang ist, was Jullien (1999, S. 16) infrage stellt: “[…] ob das, was aus technischer Sicht so gut ge- lungen ist und uns zu Herren über die Natur gemacht hat, auch für die Verwaltung von menschlichen Situationen und Beziehungen gilt. […] Kann diese Wirksamkeit des Modells, die wir auf der Ebene der Produktion (poiesis) konstatieren, auch im Bereich des Handelns, in der praxis gelten […]”.
In seiner Analyse stellt Jullien „die Verwaltung von menschlichen Beziehungen“ als Gegenstand der Strategie wie selbstverständlich in den Vordergrund. Dieser Bezugspunkt und seine Implikationen für ein Strategieverständnis stehen auch im weiteren Verlauf im Fokus dieser Perspektivwechseleinladung. Doch zunächst gilt es auszuführen, was Jullien als Alternative vorschlägt, wenn menschliche Beziehungen in einer komplexen Welt nicht nach einem Ideal verwaltet werden können.
Prozess. Reife. Riecher. Von tragende Faktoren und dem Potenzial von Situationen
„[…]ich beginne den Kampf erst dann, wenn er bereits geschlagen ist; wenn ich also bereits gesiegt habe. Das ist die Hauptregel der chinesischen Strategie. Wenn die Frucht noch nicht reif ist, begünstige ich die Reifung und erzwinge nichts; aber wenn sie reif ist, wenn sie bereit ist, zu fallen, brauche ich sie nur noch zu pflücken“ (Jullien, 2006, S.44)
Im chinesischen Strategiedenken wird der Begriff des Modells durch den der „Reife“ ersetzt. Der des Ideals und Modell, durch den von “Situation” und “Potential” (vgl. Jullien, 2012). Der Geist Konfuzius atmet auch im strate- gischen Denken als Loblied des Prozesshaften: Der Weg (tao) ist das Ziel. Dabei jedoch, hilft weder Plan noch Modell und schon gar kein festgelegtes Ziel, welches es zu erreichen gilt. Strategisches Handeln meint hier vielmehr mit hoher Achtsamkeit und dem richtigen Riecher (metis) zu analysieren und zu erkennen, welche Wirkung in der jeweiligen Situation angelegt ist und dieses „Situationspotential“ dann für den eigenen Vorteil einzusetzen. Dieser Riecher bedeutet, „die „tragenden“ Faktoren in der Situation aufzuspüren, um sich von ihnen tragen [porter] zu lassen“ (Jullien, 2006, S. 21).
Folgt man Jullien bis hierher, kann sich der Frage „What is Strategy tomorrow?“ mit der Analyse des aktuellen Situationspotenzials angenähert werden und damit des Aufspürens der darin innewohnenden tragenden Faktoren.
Tragende Faktoren: Communities.
Gemeinschaft ist eine der drei maßgeblichen Charackterisitka des Digitalen (mehr dazu habe ich hier beschrieben). Auf die DNA der Gemeinschaftlichkeit im Digitalen zielt auch Dennis Eick (2004, S. 29) ab, wenn er schreibt: „[…] Menschen sind soziale Wesen. […] Die Technologien des Internets und der Social-Network-Dienste basieren auf Verbindungen zwischen virtuellen Identitäten und erweitern unsere sozialen Strukturen im Netz“.
In allem, was stattfindet, gibt es also auch eine Kultur, die die jeweilige Gemeinschaft prägt. Dabei machen Deterding (2008) oder Harrari (2019) deutlich, dass eine Trennung von On- und Offline in hoch technisierten Gesellschaften nicht mehr zielführend zu seien scheint: „Es könnte gut sein, dass die Unterscheidung virtuell/face-to-face in hochtechnisierten Gesellschaften in diesem Zuge abseh- bar obsolet wird, wie sie das in hoch netzaffinen Gruppen heute schon ist. Alltag fände dann im hybriden Schnittpunkt beider Seiten statt, und Gemeinschaft wäre nicht mehr real oder virtuell, sondern einfach nur: Gemeinschaft“ (Deterding, 2008, S. 30).
Im Situationspotenzial der Digitalisierung können Communities also tragende Faktoren darstellen — egal ob digital oder analog. Doch nicht jedes Zusammenspiel von Individuen wird zu einer Gemeinschaft, geschweige denn hat es einen strategischen Mehrwert. Eine Gruppe ist nicht zwangsläufig eine Gesellschaft. Ein Individuum noch keine Gruppe. Es ist etwas dazwischen.
Oder wie Abels (2009, S. 243) es beschreibt: „Die Gruppe taucht im öffentlichen Bewusstsein offensichtlich dann auf, wenn uns „die Gesellschaft“ zu groß, zu weit weg oder zu anonym ist. […] Die Gruppe taucht […] aber auch dann auf, wenn sich „der Einzelne“ überfordert fühlt“.
Dabei gibt es unterschiedliche Gruppentypen, die sich in ihrer jeweilige Zusammensetzung, Beziehung oder Funktion unterscheiden. Zum Beispiel
- Primär-Gruppe (intime Verbindung zwischen den Mitgliedern, bspw. eine Familie) bzw. Sekundär-Gruppe (eine freiwillige Mitgliedschaft);
- eine formelle bzw. informelle Gruppe.
- Auch Merkmalsgruppen, wie sie die Statistik konstruiert, fallen in die Welt der Gruppe.
Der Begriff Community wieder, bedeutet übersetzt Gemeinschaft und beschreibt in der Soziologie eine soziale Gruppe. Damit von dieser — egal welcher Art — gesprochen werden kann und sich diese heute konstituiert, definieren Hitzler et al (2008, S. 10) fünf Kriterien:
(1) „[…] die Abgrenzung gegenüber einem wie auch immer gearteten „Nicht-Wir“,
(2) ein wodurch auch immer entstandenes Zu(sammen)gehörigkeitsgefühl,
(3) ein wie auch immer geartetes, von den Mitgliedern der Gemeinschaft geteiltes Interesse bzw. Anliegen,
(4) eine wie auch immer geartete, von den Mitgliedern der Gemeinschaft anerkannte Wert setzung und schließlich
(5) irgendwelche, wie auch immer geartete, den Mitgliedern zugängliche Interaktions(zeit)räume“
Nach Deterding (2008) unterscheiden sich eine virtuelle Gemeinschaft nur in einem Kriterium: Während bei Hitzler et al das „Othering“ ein Kriterium ist, also die Abgrenzung der Gruppe über ein „Nicht-Wir“, spricht Deterding (2008, S. 118f) von der Interaktion der Menschen über einen oder mehrere mediale Knoten im Web.
Die Stunde der Verführungsgelegenheiten
Wie wir uns als Gemeinschaft verbinden hat sich im Verlauf der Geschichte gewandelt: Heute gilt in weiten Teilen der Welt, dass eine Entscheidung aus einer Gemeinschaft auszutreten nicht mehr zum Tode führt. Kein Scheiterhaufen wird brennen, tritt mensch aus einer Glaubensgemeinschaft aus und der Lebenserhalt ist nicht zwangsläufig ruiniert, beendet eine Frau eine Ehe. „Während traditionale Gemeinschaften also typischerweise vielfältige solcherart kohäsionssichernde Sanktionspotentiale und Zwangsstrukturen aufweisen, die auf die Etablierung und Stabilisierung eines klar definierten und geregelten Innen-Außen-Verhältnisses abzielen, scheint dieses Prinzip für die posttraditionale Form von Gemeinschaften nicht (bzw. zumindest wesentlich weniger) zu gelten“ (Hitzler, 2008, S.17).
Doch auch wenn dahingehend Mitgliedschaften flüchtiger geworden sind, als zoon politikon, also laut Duden der Mensch als „soziales, politisches Wesen“, bleibt der Wunsch nach Gemeinschaft bestehen, die Hitzler (2008, S.18) als „eine ‚Antwort’ auf eine allgemeine gesellschaftliche Verunsicherung“ sieht.
Ohne eine Verpflichtung zur Gemeinschaft, definiert sich auch die Art der Mitgliedschaft neu: Gemeinschaften „können den Einzelnen zur Mitgliedschaft nicht verpflichten, sondern ihn in aller Regel lediglich zur Mitgliedschaft ‚verführen’ (Hitzler 1999). Diese ‚Verführung’ geschieht wesentlich durch die Option zur Teilhabe an von den dadurch Angesprochenen als ‚erlebenswert’ angesehenen sozialen Ereignissen“ (S.17f).
Community im Kontext von Organisationen
Mitroff (1983, nach Liebl, 2000) zu folge konstituiert sich eine Organisation durch die Beziehungen zu ihren Stakeholdern. Dabei sind Stakeholder all diejenigen, die sich für einen Solchen halten — egal ob intern oder extern. Doch auch wenn das Kriterium geteiltes Interesse Stakeholdern und Communities gemein ist: Nicht alle Stakeholder einer Organisation sind gleich eine Community. Der Unterschied liegt in der Qualität der Beziehungen oder Cova (1997) zufolge: dem Link. Diese Qualität des Links kann unter- schiedlicher Natur sein, die Kriterien die eine Community konstituieren wäre eine Qualität. Rein monetär Größen eine Andere.
Warum es sich lohnt in Verführungsgelegenheiten zu investieren
Kann eine Gemeinschaft zum Leben erweckt werden, bieten sich eine Vielzahl Vorteile: Communities können einer Organisationen als Kompass, quasi als strategische FrüherkennerInnen dienen. Das Zugehörigkeitsgefühl zu einer Organisationen kann ein klarer Wettbewerbsvorteil für diese darstellen. Darüber hinaus kann eine, über die Bedürfnisse der NutzerInnen legitimierte Entscheidung, Freiheitsgrad erweitern und sogar mutige Entscheidungen überhaupt erst ermöglichen. Chancen wie Open Innovation oder Open Strategy Prozesse, Iterationsschlaufen und Wissentransfer werden durch eine Community, auf die die Prozesse aufbauen, überhaupt erst ermöglicht, wie bspw. der Wir vs. Virus Hackathon eindrucksvoll zeigt. Folgt man Reillier et al (2017, S.46) sind Aspekte von Gemeinschaft, wie das Schaffen optimaler Interaktionsräume, Grundvoraussetzung für eine der prominentesten Ausprägungen des digitalen Geschäftsmodells: der Plattform.
Ob jedoch eine Community grundsätzlich als erfolgreich gelten kann, „[…] hängt einzig davon ab, wie die Personen, die die Gruppe initiieren, verwalten und an ihr teilnehmen, den Begriff „Erfolg“ definieren“ (Kim, 2001, S.21). Dabei macht Kim weitergehend deutlich, dass dieser Return on Investment sowohl für die Mitglieder, als auch für die Gründer und Initiatoren einer Community ausreichend erkennbar sein muss.
Auch wenn Erfolg, wie beschrieben, immer von den Erfolgs- kriterien der Initiatoren abhängt, benennt sie ein grund- legendes, „soziales Gerüst“, welches den Aufbau einer dauerhaften Gemeinschaft begünstigt und von der auch ein strategisches Denken in Communities profitieren könnte (S.16f):
- Zielsetzung (warum und für wen gibt es die Community)
- flexible, erweiterungsfähige Treffpunkte (Versammlungsort für den Zweck der Gemeinschaft)
- Profile der Mitglieder (Vertrauen schaffen, Beziehungen)
- Unterschiedliche Rollen der Mitglieder
- ein leistungsfähiges Leadership-Programm (Management einer Community)
- eine geeignete Etikette (Werte einer Community)
- regelmäßige Ereignisse (Beziehung stärken)
- Integration von Ritualen (wie Pkt. 7)
- Austausch der Mitglieder erleichtern (Untergruppen)
Dabei gilt ihre besondere Aufmerksamkeit den unterschiedichen Mitgliedstypen (vgl. Abb. 1): Sie unterscheidet in BesucherInnen, Neulinge, Mitglieder, Leader und Seniors, denen alle eine wichtige Funktion im Verlauf eines Gemeinschaftsaufbaues und Pflege beigemessen wird. Dabei sind BesucherInnen noch nicht Teil der Community, dafür bräuchte es zuerst ein Mitgliedschaftsritual. Innerhalb der Community unterscheidet sie in zwei Mitgliedschaftstypen: die mit Führungsverantwortung (Leader und Seniors) und die ohne diese (Neulinge und Mitglieder)
Ein Versuch, diese Überlegungen auf eine Organisation zu übertragen, könnte potenziell alle Stakeholder als Besucher verstehen. Alle Verführungsgelegenheiten könnten sich auf die Transformation in einen Neuling konzentrieren, sowie deren Mitgliedschaftsritual. Dabei drängt sich die Frage auf, warum die Betrachtung von Stakeholder als Besucher zielführender seien sollte, als das Stakeholder-Konzept selbst, das bereits in vielfältiger Kritik ob seiner Unschärfe und Anwendbarkeit stand (vgl. Liebl, 2000).
In der Logik Kims, würde nicht die Organisation ihre Besucher auswählen, sondern „nur“ die best möglichen Rückkanäle schaffen und pflegen, um einen Besucher zur regeren Teilnahme und damit Mitgliedschaft zu verführen. Die Pflege der Rückkanäle ermöglicht es in diesem Sinne auch, die Bedürfnisse einer Community zunehmend anhand ihrer Rückmeldungen zu verstehen und darauf eingehen zu können. Ein Leadership-Programm einer Organisation würde sich dahingehend nicht nur an ihre internen Akteure richten, sondern gegebenenfalls auch externe Gruppen, wie Kunden mit einschließen, so sie sich denn als engagiert und lebendige Teilnehmerinnen an dem Gemeinschaftsleben kennzeichnen. Der Wert des Bestehenden wird in der Rolle Senior deutlich, so könnten beispielsweise ehemalige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zukünftig für das Gemeinschaftsleben einer Organisation eingebunden werden.
(Zwischen)Fazit 🤓
Aufbauend auf den vorangegangenen Betrachtungen kann Strategie als Denken in Communities, als die Schaffung von Verführungsgelegenheiten verstanden werden, bei dem die Gemeinschaft mehr ist, als die Summe ihrer Einzelteile darstellt. Technik bietet dafür eine skalierbare Infrastruktur. Der aktuelle gesellschaftliche Zeitgeist, sowie die Kultur des Digitalen begünstigen den potenziellen Mehrwert.
Literatur:
Abels, H. (2009) Einführung in die Soziologie. Band 2: Die Individuen in ihrer Gesellschaft. (4. Aufl.) Wiesbaden: VS Verlag.
Cova, B. (1997). Community and consumption. Towards a definition of the “linking value” of product or services. European Journal of Marketing 31,3/4
Deterding, S. (2008). Posttraditionale Gemeinschaften. Theoretische und ethnografische Erkundungen. In R. Hitzler [Hrsg.], A. Honer, M. Pfaden hauer, Posttraditionale Gemeinschaften. Theoretische und ethnografische Erkundungen. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. S. 115–131
Hitzler, R.; Honer, A.; Pfadenhauer, M. (2008). Posttraditionale Gemeinschaf ten. Theoretische und ethnografische Erkundungen. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.
Jullien, F. (1999). Über die Wirksamkeit. Merve Verlag, Berlin.
Jullien, F. (12.12.2012). Symposium „Wirksamkeit von Interventionen“ 04 Francois Jullien. [Electoinic Version]. Abgerufen am 12.01.2019
via https://www.youtube.com/watch?v=UQbvPnO6kWU
Kim, A.J. (2001) Community Building. Strategien für den Aufbau erfolgreicher Web-Communitites. Bonn: Galileo Press
Liebl, F. (2000). Auf und Ab des Gemeinwohlmotivs: Stakeholder vs. Share holder. [Electronic Version]. Abgerufen am 17.02.2020 via http://gwk. udk-berlin.de/wp-content/uploads/2012/11/Liebl_2000_Gemeinwohl.pdf
Reillier, B. & Reillier, L. C. (2017). Platform Strategy: How to Unlock the Power of Communities and Networks to Grow Your Business. New York: Routledge.
